Villarrica desde mi balcon: Organizaciones

Siete hábitos de los gerentes altamente ineficaces

Fri, 28 Dec 2007 02:17:43 GMT

Esta incisiva descripción de esos gerentes que tanto abundan y tan poco producen, está tomada del blog Slacker Manager, desde donde la traduje, la simplifiqué y la adapté a nuestra particular forma de expresarnos. Sin embargo, anticipándome a la pregunta final de este artículo, me permito agregar un octavo hábito de mi cosecha:

8. Todos somos responsables
Autorice el inicio de un complejo proyecto nuevo proclamando que la responsabilidad por los resultados es de todos. Al final, cuando la implementación del proyecto sea un soberano fracaso, ignore a los que cumplieron correctamente sus labores, mantenga en sus puestos a los incapaces y felicite y promueva a los líderes del proyecto fracasado, siempre repitiendo que no es el momento de buscar culpables. (Cualquier semejanza con el proyecto Transantiago es pura casualidad).

Siete hábitos de los gerentes altamente ineficaces

Mientras la mayor parte del tiempo en mi sitio Web escribimos acerca de cómo ser un mejor gerente, hoy día me gustaría compartir algunos de los hábitos de los peores gerentes que he tenido, y acerca de cómo usted también puede ser un gerente altamente ineficaz.

por Phil Gerbyshak,
10 de octubre de 2007

1. Responsabilidad sin autoridad
Asígnele a la gente una responsabilidad, dígales que ellos son responsables de obtener resultados, y luego no les de suficiente autoridad para hacer que las cosas sucedan. Perfecto para aquellas superestrellas en ciernes que desean aserrucharle el piso.

2. Disponga y olvídelo
La delegación es para los llorones. Simplemente lance la tarea y deje que ellos adivinen cómo desea usted que se hagan las cosas. Especialmente efectivo si usted nunca verifica el avance de las tareas y luego exija que las quiere terminadas “mañana a primera hora”.

3. Revisiones sorpresivas de desempeño
Nunca haga reuniones semanales con sus subordinados. Espere hasta mediados de año y dígales a todos que todo marcha OK. En la revisión de final de año deje que se quejen pero califique mal todo lo que han hecho. De esta forma ellos no podrán trasladarse a otro departamento y usted no tendrá que darse el trabajo de reemplazarlos.

4. Expectativas? Sin expectativas!
Definir expectativas es para llorones!. No le diga a su equipo lo que espera de ellos y luego mantenga un registro imaginario completamente al azar lleno de anotaciones desfavorables. Después de todo, si ellos no saben lo que usted desea que hagan, posiblemente no puedan hacerlo.

5. Apague incendios, no establezca prioridades
Dele un proyecto a alguien de su equipo. No le diga la importancia que tiene. Manténgalo ocupado con pequeñas tareas hasta que él falle en una tarea más grande. Reclámele que él no tiene idea de lo que es realmente importante para usted. Continúe hasta que él se largue a llorar o se marche. Focalícese en lo urgente, olvide lo importante y manténgase apagando incendios.

6. Concéntrese en debilidades, no en fortalezas
Es su equipo, por lo tanto sus subordinados deben ser igual que usted, grandes en todo. Cuando no lo son, endurezca la mano y concéntrese en todas las cosas que estuvieron mal. De especial relevancia: focalícese en las cosas que a ellos no les gusta hacer porque están fuera de sus zonas de fortaleza, y así tendrán mucho campo para mejorar.

7. El entrenamiento es para los perdedores
Nos encarecen que “afilemos nuestras sierras” entrenando y reinvirtiendo en nuestra fuerza de trabajo. Pero se sabe que los entrenados se irán después que aprendan qué es lo que están haciendo, así que ¿para qué entrenar a nadie para ninguna cosa?. Solamente déjelos en su propia mediocridad, nunca los haga maestros en sus trabajos y nunca tendrá que preocuparse acerca de promover a alguien. Además esto garantiza que le ahorrará dinero a la empresa en el presupuesto de entrenamiento.

Pregunta para el lector:
¿Cuáles son sus mejores otros trucos para ser un gerente ineficaz?

[Phil Gerbyshak is a vice president of information technology who doesn't take his own advice about being an ineffective manager, and is actually rather effective at what he does. He encourages you to discount all of the advice given in this post, except to use as humor, unless you want to be a highly ineffective, UNEMPLOYED manager.]

Fuente: www.slackermanager.com

Foto: http://the-positive-manager.blogspot.com/

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Inteligencia Comunicacional versus Improvisación

Sun, 23 Dec 2007 15:34:18 GMT

Inteligencia Comunicacional versus Improvisación

Aquí describimos el proceso y las cuatro claves del mensaje o de la serie de mensajes que redundarán en una concurrencia exitosa al evento convocado por la organización: La Atención, el Interés, el Deseo y la Acción.

Por Manuel Gross Osses

Con demasiada frecuencia nos enteramos por la prensa o por la radio que alguna actividad o evento público convocado por alguna organización resultó fracasado, ya sea porque se suspendió a última hora, porque la cantidad de asistentes fue escasa, porque el local resultó inapropiado, o simplemente porque los espectadores se quejaron por la mala calidad de la organización.

Todas estas demostraciones de improvisación y falta de respeto hacia los supuestos destinatarios de la actividad ocurren en todos los niveles, desde el más modesto club de barrio hasta la más empingorotada institución pública.

La causa basal es la típica indefinición de los organizadores acerca de la meta u objetivo concreto que debe alcanzarse, unida a la incomprensión de la necesidad social que debe satisfacerse. Una segunda causa, a veces más impactante, es el pésimo manejo de los medios de comunicación, los que si no son olvidados son requeridos en el último minuto.

Lo que subyace es una mentalidad pueblerina que cree que basta una comunicación interna para que todo el pueblo quede enterado, ignorando o despreciando el hecho de que es necesaria una campaña de difusión pública, iniciada con una razonable anticipación, para que la importancia del evento quede fijada en la memoria colectiva de los interesados. Ya lo dijo Marshall McLuhan hace más de tres décadas: “Lo que no está en los medios no existe”.

¿Existe una mejor forma de comunicar?

Por supuesto. Basta con entender porqué las personas concurren a un evento: La acción de asistir se ejecutará solamente si existe previamente un deseo de participar. Y el deseo nace porque la actividad ha despertado una suficiente cantidad de interés. Naturalmente que para despertar el interés primero se debió llamar la atención del destinatario del evento.

Aquí resumidas están las cuatro claves del mensaje o de la serie de mensajes que redundarán en una convocatoria exitosa: La Atención, el Interés, el Deseo y la Acción, claves que describimos brevemente a continuación:

1. Dado el cúmulo de estímulos que cada persona recibe constantemente, debe enfatizarse que el llamado de Atención tenga la suficiente fuerza para que permanezca en la memoria de la gente.

2. Captada ya la Atención, un aporte de más información debería provocar el Interés por conocer más datos acerca del evento.

3. Si los datos son coincidentes con las expectativas de la persona o de la comunidad provocarán el Deseo de participar.

4. El deseo se transformará en la Acción final de concurrir solamente si se han dado todas las facilidades necesarias y si los organizadores han generado la confianza en que el evento será exitoso.

Finalmente, debemos considerar que con la masificación de los servicios de Internet, cualquiera persona de la organización, no necesariamente un dirigente, puede crear sin costos adicionales un blog, un grupo y hasta un modesto fotolog donde pueda publicar las sucesivas informaciones relacionadas con un evento planificado, de tal forma que se produzca en los lectores el efecto Atención-Interés-Deseo-Acción.

Usando los métodos tradicionales de la prensa escrita, la forma correcta de enviar comunicados de prensa se describe en este sitio.

Foto 1: http://www.calvida.com/inteligencia.jpg
Foto 2: http://admin.dl.gov.cn/upload/images/2004-02-19/02-1913_39_21851.jpg

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Cómo planificar las actividades de la organización

Wed, 03 Oct 2007 14:41:03 GMT

Cómo planificar las actividades de la organización

Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden.

Por Manuel Gross Osses

¿Cuál es la diferencia entre el trabajo bien hecho desde la primera vez y el trabajo de calidad mediocre y resultados insatisfactorios? Quizás una de las mejores respuestas es “la planificación”.

Al contrario de lo que alguna gente cree, esto no es un difícil proceso teórico, sino que, en cambio, puede ser una tarea muy gratificante para el conjunto de directivos de la organización que dediquen algunas horas a pensar cómo construirán el futuro que desean.

Cómo en todas las cosas de la vida, para alcanzar los objetivos propuestos, es cuestión de proceder en cierto orden. En el limitado espacio de un artículo periodístico no es posible desarrollar in extenso una metodología detallada, por lo que haremos más que nada un esbozo o esquema de un proceso de planificación. Se deja abierto a los lectores el ofrecimiento de profundizar posteriormente algunos aspectos, en respuesta a las opiniones que se reciban.

Aunque es importante seguir la secuencia de pasos que se sugiere a continuación, es recomendable que las primeras veces que se realice el proceso de planificación se analice una cantidad pequeña de detalles en cada paso, profundizando el nivel de detalles cuando se haya adquirido más experiencia en planificación.

1. El primer paso consiste en precisar la Misión de la organización, en términos de establecer qué NECESIDAD de la comunidad, a qué SECTORES o grupos determinados y cuál es el SERVICIO específico que la organización está destinada a otorgar. Un claro consenso en lo anterior es fundamental para que todos los miembros sepan claramente para qué lado hay que remar y se eviten o minimicen los conflictos por interpretaciones discordantes.

2. Un segundo paso es “mirarse al espejo” para reconocer francamente las fortalezas y debilidades que tiene la organización para el cumplimiento de su Misión, considerando todos los aspectos, desde la disponibilidad de personal, hasta el monto de recursos que se obtendrán y pasando por los estilos de gestión que se aplican. El resultado debe ser una lista de las más graves deficiencias que hay que corregir y la identificación de las mejores fortalezas internas que constituirán el sello distintivo de la organización.

3. En el paso tres hay que observar el comportamiento de las principales variables del entorno (demográfico, tecnológico, económico, legal, político y competitivo), considerando, además de las condiciones actuales, las condiciones que se vislumbran para el futuro cercano, para evaluar tanto las oportunidades que se podrán aprovechar como las amenazas o riesgos que habrá que enfrentar. Este análisis puede ser largo, pero debe concluir con dos listas bastante cortas (sólo tres o cuatro elementos) con las oportunidades y amenazas más importantes.

Los dos pasos anteriores se realizan generalmente con una técnica bastante popular denominada “Análisis FODA”, que constituye un interesante material para un próximo artículo.

4. A partir de lo anterior, en el paso 4 debe realizarse un análisis frío y concreto para definir cuáles son los temas o problemas claves que enfrenta la organización y que deberán considerarse o superarse para tener éxito como organización. En esencia este paso consiste en la realización de una síntesis de la situación vigente, consistente en decir "dónde estamos".

Teniendo claramente definido "dónde estamos" podemos pasar a la fase siguiente, el paso 5, que consiste en expresar "dónde queremos estar". Esto será explicado la semana próxima, cuando desarrollemos la Definición de Objetivos Estratégicos.

Cómo planificar las actividades de la organización – 2
Por Manuel Gross Osses

El artículo anterior cubrió las primeras cuatro etapas del proceso de planificación. Para retomar la exposición, resumiremos que el paso o etapa 4 consiste en la síntesis de lo analizado hasta el momento, constituyéndose en un “diagnóstico” de la situación actual expresado mediante uno o más Temas Claves que deberán ser resueltos o superados. Como ejemplos son los siguientes: a) Insuficiente pago de cuotas sociales de miembros o socios. b) Baja presencia en la opinión pública. c) Aparición de organizaciones paralelas o competidoras.

5. Justamente para resolver los temas claves, ahora, en el paso 5 se debe definir uno o más Objetivos Estratégicos, que es la expresión del estado o situación futura que se desea alcanzar. Un Objetivo Estratégico es una profundización de la Misión definida en el paso 1. Esto significa que es una declaración más amplia, sin expresión de plazos o fechas, y sin expresión de cantidades. Preferiblemente debe construirse sobre la base de las Fortalezas definidas en el paso 2. Como ejemplo de Objetivo Estratégico para resolver el Tema a) se puede definir “Lograr que todos los miembros cumplan con las exigencias estatutarias y en especial con el pago oportuno de las cuotas sociales”.

6. En el paso 6 se definen las Tareas Tácticas que habrá que ejecutar secuencialmente para alcanzar el Objetivo Estratégico definido en el paso anterior. Estas son las actividades que desarrollarán los miembros de la organización y que deberán tener un criterio claro para determinar su finalización exitosa. Para el Objetivo Estratégico anterior, la siguiente es una posible lista de Tareas Tácticas: a) Preparar un Informe de Morosidad. b) Crear un Comité de Cobranza. c) Comprometer a cada socio moroso en un plan de “puesta el día”. d) Aplicar las sanciones estatutarias a quienes no hayan pagado en el plazo acordado.

7. Finalmente, en el paso 7 se redacta un Plan Operativo que resume el conjunto de Tareas definidas y complementa cada una de éstas con los siguientes datos adicionales: Nombre del responsable, fechas de inicio y término, cantidad de recursos necesarios (personal, dinero, materiales, etc) y lo principal: especificar el resultado concreto que se debe alcanzar para dar por terminada la Tarea. Como ejemplos de Resultados para las Tareas del paso 6 se puede dar los siguientes: a) Lista de Morosos, b) Acta de creación del Comité de Cobranza, c) Lista de compromisos de pago, d) Acta de la reunión de Directorio donde se aprobaron las sanciones.

Estos dos artículos fueron publicados en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, en enero de 2005.

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La Responsabilidad no se Delega

Mon, 27 Nov 2006 13:00:59 GMT

La Responsabilidad no se Delega

La experiencia acumulada en todo tipo de organizaciones durante siglos, en los últimos cien años ha estado siendo sistematizada y sus principios generales conforman el actual conjunto de conocimientos de las Ciencias de la Administración.

Por Manuel Gross Osses

“La responsabilidad no se ¿qué?”

Esto se preguntarán muchos operadores y mandos medios que medran en la administración pública sólo en virtud de haber sido favorecidos por el “cuoteo político” a pesar de su falta de idoneidad para desempeñar cargos de responsabilidad en la administración de fondos públicos.

Efectivamente, en los casos de corrupción descubiertos en ChileDeportes y en el Programa de Generación de Empleos (PGE), son ampliamente conocidas las profusas y enérgicas declaraciones que han hecho los acusados de irregularidades en el sentido de aseverar su absoluta inocencia y en cambio culpar directamente, cómo únicos responsables, a algún subalterno de tercer o cuarto nivel, ya sea un secretario, un tesorero o un jefe de gabinete o jefe de campaña.

Estamos viendo, en vivo y en directo, la aplicación de la antigua “Ley del Gallinero” en reemplazo del sano principio de “La responsabilidad no se delega”.

Sabemos que tenemos una larga tradición de paternalismo-clientelismo que ha impregnado hasta el tuétano a los partidos políticos y a muchos organismos del estado, habiéndose generado a la larga, en los operadores favorecidos por los cuoteos políticos, la creencia de que tienen el derecho adquirido de percibir una remuneración fiscal sin tener las mínimas calificaciones profesionales y sin necesidad de ejercer un trabajo efectivo de beneficio para los ciudadanos y para el país, realizando, en cambio, labores que sólo benefician al partido o al caudillo que les otorgó el puesto.

Estos escándalos, que han causado indignación en la opinión pública, han logrado remecer la conciencia cívica de las principales autoridades políticas de la Nación, las que luego de un rápido y certero trabajo de una Comisión Anticorrupción compuesta por personajes de reconocido prestigio, nominada ex profeso, han publicado hace uns días una completa batería de iniciativas legales en un documento denominado “Informe sobre medidas para favorecer la probidad y eficiencia de la gestión pública” que está disponible en el sitio web de la Presidencia de la República http://www.presidencia.cl/upload_documentos/InformeMedidasProbidad.pdf.

Debido a que estas iniciativas son materia de ley, es ahora el Parlamento quien tiene la oportunidad de demostrar que está en sintonía con los intentos modernizadores que demuestra el poder ejecutivo, mediante los aportes y modificaciones de los parlamentarios de todos los partidos políticos, de forma que las Leyes que finalmente se promulguen, aseguren que Chile siga siendo el país con el mejor índice de transparencia de toda América Latina.

Y que ojalá todo el mundo aprenda que la responsabilidad no se delega.

(Publicado en el diario El Correo del Lago, de Villarrica, el sábado 25 de noviembre de 2006)

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Los Equipos de Trabajo Efectivos

Mon, 30 Oct 2006 08:39:38 GMT

Los Equipos de Trabajo Efectivos

Los equipos de trabajo que son efectivos producen más ideas y más información que trabajadores trabajando a solas. El trabajo en equipo se traduce en mejores decisiones y resultados debido a la diversidad de atributos y percepciones de los miembros del equipo.

Por Manuel Gross Osses

Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o más personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas (accountability).

Esta definición contiene tres puntos clave para recordar. Uno, los equipos pueden ser más grandes, pero la mayoría tiende a ser pequeño, con menos de 15 personas. Dos, las personas del equipo trabajan conjuntamente sobre una base contínua por toda la duración del equipo. Tres, las personas del equipo comparten una meta, ya sea construir una casa, diseñar un espectáculo masivo o lanzar un transbordador al espacio. En las organizaciones modernas es cada vez más frecuente que algunas tareas sean asignadas a personas conformando un equipo de trabajo.

Grupor versus Equipos: ¿Cuál es la diferencia?

Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Un dirigente puede poner juntos a un grupo de personas pero nunca construir un equipo. Extensas investigaciones en los locales de trabajo han confirmado que hay indudablemente algunas diferencias entre equipos y grupos. El concepto de equipo implica una sensación de misión compartida y de responsabilidad colectiva, mientras el compromiso dentro de un grupo podría no ser tan fuerte. Los miembros de un equipo tienen metas o tareas comunas; los miembros de un grupo muchas veces trabajan más independientemente.

Los miembros de un grupo tienen un líder fuerte, mientras que un equipo tiene roles de liderazgo compartidos. En un equipo hay rendición de cuentas individual y mutua; en contraste un grupo enfatiza la rendición de cuentas individual. Los equipos son caracterizados por la igualdad, donde no hay individuos “estrellas” y cada cual suprime su ego individual para el bienestar de todos. Es importante tener en mente que estas distinciones probablemente reflejen solamente cuestiones de grado. Los equipos también pueden ser considerados como grupos altamente especializados.

La importancia de los equipos de trabajo

La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:

Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales. La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas manos trabajando separadas.

Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro, con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.

Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y al mejoramiento continuos. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación, los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos. Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.

La constitución de un equipo efectivo requiere tiempo y compromiso, además de habilidad para crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea propuesta. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente cada miembro debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus responsabilidades individuales derivadas del Qué, Cuándo, Dónde, Quién y Cómo inherente a cada actividad.

(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 27 de octubre de 2006)

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Los Roles de los Dirigentes

Tue, 24 Oct 2006 13:53:50 GMT

Los Roles de los Dirigentes

En la actualidad todas las organizaciones deben competir para mantenerse vigentes.

Por Manuel Gross Osses

Ya se fueron definitivamente los tiempos de placidez donde los usuarios y los recursos estaban asegurados y donde sólo bastaba con “existir” para que todas las cosas funcionaran convenientemente.

En cambio, hoy es necesaria la dedicación constante de los dirigentes para satisfacer y conservar a sus miembros o socios y para competir por los fondos concursables estatales o por las preferencias de algún mecenas privado.

Para tener éxito las organizaciones deben estar bien administradas, y para administrar bien es necesario, entre otros elementos, conocer con relativa precisión cuáles son los roles que deben desempeñar sus dirigentes.

Los trabajos del canadiense Henry Mintzberg definieron los diez roles que necesariamente y simultáneamente o en distintos momentos deben desempeñar las personas que están a cargo de cualquiera organización y que se describen resumidamente a continuación:

Los tres Roles Interpersonales:

Se refieren a las relaciones entre personas tanto internas como externas.
* En el Rol de Representante la persona del dirigente representa oficialmente a la organización en todos los asuntos formales.
* En el Rol Relacional debe interactuar con personas y organizaciones externas para crear convenientes redes de apoyo.
* En el Rol de Líder debe definir y crear el clima de buenas relaciones entre los miembros de la organización que es fundamental para el logro de los objetivos grupales.

Los tres Roles Informacionales:

Se desprenden de la posición central del dirigente en el manejo de las relaciones interpersonales.
* En el Rol de Monitor es responsable de recolectar, mantener y procesar toda la información que es de utilidad para la organización.
* En el Rol de Diseminador debe difundir la información relevante para las actividades de la organización.
* En el Rol de Vocero es el encargado de dar a conocer la opinión oficial de la institución frente a los temas que le competen.

Los cuatro Roles Decisionales:

Debido a su superior manejo de información, el dirigente está en el centro de la toma de decisiones.
* En el Rol de Emprendedor el dirigente visualiza las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.
* En el Rol de Manejador de Conflictos debe resolver o atenuar los disturbios personales que se producen entre los miembros.
* En el Rol de Asignador de Recursos debe resolver las demandas de los miembros.
* Finalmente, en el Rol de Negociador se encarga de mantener relaciones mutuamente convenientes con personas y organizaciones externas.

(Publicado en el Correo del Lago, de Villarrica, el viernes 20 de octubre de 2006)

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Comprometiéndose con los Resultados

Sat, 19 Aug 2006 17:39:00 GMT

Comprometiéndose con los Resultados

Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de “accountability” es que cada tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos: a) Definición de la tarea; b) Nombre del responsable; c) Plazo de tiempo; d) Recursos necesarios; y e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.

Por Manuel Gross Osses

En la columna de la semana pasada expuse algunas ideas generalmente aceptadas sobre las actitudes y comportamientos que favorecen tanto la creatividad como los resultados de ésta, que es la innovación, es decir la capacidad de hacer cosas nuevas y más eficientemente.

Todo esto de la actitud mental es solamente un punto de partida. En la vida diaria, las personas, organizaciones y gobiernos, están permanentemente enfrentando dificultades de todo tipo en un mundo donde las necesidades son múltiples y los recursos son escasos y jerarquizables. Esta característica innata de los recursos genera la obligación de utilizarlos de la mejor forma para alcanzar los RESULTADOS que son necesarios.

Desgraciadamente, como vemos a diario en las noticias, muchas personas, organizaciones y gobiernos, aparentemente realizan sus actividades sin tener claro el RESULTADO concreto que deben conseguir, moviéndose sin orden ni concierto, sin definir sus objetivos estratégicos, carentes de planes de acción racionales y, lo que es peor tratándose de gobiernos y organizaciones, realizando un enorme gasto de energías personales y recursos financieros, generalmente sin un adecuado mecanismo que verifique que los esfuerzos y gastos que se realizan están permitiendo acercarse al resultado final.

El mal estado de la Educación y de la Seguridad Ciudadana en Chile son un buen ejemplo de esta despreocupación por los RESULTADOS. Lo mismo pasa a nivel local con el Turismo y con la protección del Medio Ambiente, por ejemplo.

¿Dónde está la falla?

La falla está en la falta de responsabilización y de transparencia (lo que los gringos llaman “accountability”) en la ejecución de cada una de las tareas que contribuirían a conseguir los resultados que necesita la organización. Existe un temor individual a asumir la responsabilidad que se expresa en la frase tan socorrida “todos somos responsables y por lo tanto lo haremos entre todos”.

La consecuencia de este sin sentido es que finalmente nadie es responsable y nadie hace nada en forma coordinada. Pero a pesar de los malos resultados siempre aflora la auto complacencia con otra frase habitual: “Hicimos todo lo posible pero las cosas no se dieron”. (Y se agrega que… faltó tiempo, que faltó plata, que no me avisaron, que llovió, que otros no hicieron la pega… hasta el infinito)

Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de “accountability” es que cada tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos:
a) Definición de la tarea;
b) Nombre del responsable;
c) Plazo de tiempo;
d) Recursos necesarios; y
e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.

El conjunto de tareas especificadas de esta forma constituye un Plan de Acción coherente y responsabilizado, cuyo principal valor es servir de elemento de coordinación para que todos los miembros del equipo de trabajo avancen efectivamente hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.

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Comportamiento organizacional, ¿Bueno, Malo o Simplemente Feo?

Wed, 17 May 2006 03:11:32 GMT

Comportamiento organizacional, ¿Bueno, Malo o Simplemente Feo?

La diferencia entre las organizaciones sanas y las organizaciones enfermas

Por Manuel Gross Osses

Nunca se había visto la creación de tantas organizaciones comunitarias y sociales sin fines de lucro como en los últimos años. Juntas de Vecinos, Uniones Comunales, Grupos Culturales, Clubes de Tercera Edad y de Impedidos, Clubes Deportivos, Asociaciones, Corporaciones, Fundaciones, ONGs, etc.

Pero una cosa es crear una organización y otra es mantenerla en funcionamiento normal. Tradicionalmente, los diagnósticos y las soluciones han dejado de lado el aspecto más importante dentro de cualquier organización, que es el aspecto humano.

Aquí, presentamos siete ejemplos de comportamientos personales buenos y malos que hacen la diferencia entre una organización exitosa y una organización destinada al fracaso:

El Bueno	El Malo
Trata de ser técnicamente competente, razonable y respetuoso	Tiende a contradecir e insultar y no le interesa como afecta a la institución
Se preocupa de la obtención de resultados y fomenta el trabajo en equipo	Incompetente, trata de adueñarse de cualquier éxito, incluso de los ajenos
Es básicamente modesto y reconoce la importancia de la labor de otros	Se da ínfulas de grandeza y obliga a todos a reconocer su "autoridad"
Trata de que en las decisiones siempre participen otros miembros	Tiende a ser misterioso y a resolver en secreto para beneficio propio
Manifiesta sanamente sus discrepancias sin caer en conflictos personales	Reacciona a las discrepancias con descalificaciones y ataques personales
Fomenta la unidad del grupo y rechaza las actividades fraccionalistas	Tiende a crear divisiones y a excluir a quienes no pertenecen a su "lote"
Siempre hace sugerencias positivas y mantiene las críticas al mínimo	No propone ideas y gasta todo su tiempo en criticar las ideas de otros

Después de leer este breve recuento muchos se preguntarán ¿Y dónde está lo feo?

Lo feo está en la incapacidad de las organizaciones para reconocer la diferencia entre el Bueno y el Malo. Aunque muchas veces se reconoce esta diferencia, no existe la suficiente fortaleza ética o el suficiente apoyo institucional para expulsar a los malos elementos. Por último, si quienes lideran la organización son representantes de los malos, entonces la organización no tiene futuro.

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Los equipos de trabajo

Tue, 14 Feb 2006 16:42:21 GMT

Los equipos de trabajo

No es suficiente con renunciar a la burocracia. Lo que verdaderamente asegura no solo la eficacia sino que la eficiencia, es la constitución de un Grupo de Trabajo.

Por Manuel Gross Osses

Algunas crisis organizacionales recientes, como la de Acción por el Toltén, que he vivido muy de cerca, son la motivación para explorar algunos conceptos novedosos de las ciencias administrativas, con la esperanza de que puedan servir en alguna medida a la mejor comprensión de las modalidades en que se puede diseñar la estructura organizacional y los estilos de dirección de, especialmente, las organizaciones sin fines de lucro.

Probablemente la principal razón del mal funcionamiento de muchas instituciones sea la extendida creencia, que ya llega a tener la fuerza de un mito, que la única forma de organizarse para alcanzar un objetivo común, es copiar sin mayor análisis las estructuras típicas de grandes organizaciones que están diseñadas para realizar actividades mucho más complejas y costosas que las que podría realizar, por ejemplo, una organización comunitaria funcional o una pequeña corporación de desarrollo.

¿Cómo organizarnos correctamente?

La práctica correcta, siguiendo una lógica secuencial bastante simple, consiste en:

(a) La cuidadosa definición de los objetivos de la institución, que además deben ser ampliamente comprendidos por la mayoría de sus miembros.

(b) La clara identificación y descripción de la secuencia de tareas o actividades mediante las cuales se alcanzarán esos objetivos, incluyendo la comprensión de los resultados concretos que deben alcanzarse con cada una de esas tareas, y

(c) Analizando las capacidades de las personas y considerando los recursos disponibles, aparece claramente visible la forma natural y conveniente de distribuir las distintas actividades entre los miembros que dirigirán la organización. Así de simple. Sin organigramas ni su burocracia asociada.

¿Es suficiente con lo anterior?

No. No es suficiente con renunciar a la burocracia. Lo que verdaderamente asegura no solo la eficacia sino que la eficiencia, es la constitución de un Grupo de Trabajo, cuyas características más destacadas son las siguientes:

1. Un tamaño reducido; no más de 10 o 12 personas.

2. Cada miembro posee mucha independencia debido a que conoce bien su área de trabajo.

3. No es necesaria una jerarquía rígida ni un líder absoluto.

4. Debe fomentarse la creatividad y la innovación.

5. Las personas interactúan cara a cara.

6. No pueden aceptarse conflictos interpersonales.

7. Las comunicaciones deben ser muy expeditas entre todos los miembros.

8. Cada miembro debe estar en condiciones de apoyar las tareas de otros miembros.

9. Los resultados son obra de todo el equipo de trabajo y no de personas individuales.

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